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  • 07.01.2009

Die Entmündigten lernen, kreativ zu sein

Das Web 2.0 stellt die traditionelle Gestalt der Institution Unternehmen infrage. Das verändert die Ethik der Wissensarbeiter - und ihre Qualifikationen. Künftig zählt das, was Menschen von Maschinen unterscheidet: Kreativität, Emotionen und die Fähigkeit, intelligent mit Unvorhersehbarem umzugehen

VON ULRICH KLOTZ

Wenn man radikale Umbrüche erkennen will, hilft es, radikale Fragen zu stellen. Zum Beispiel: "Wozu gibt es überhaupt Unternehmen?"

Man kann auf unterschiedliche Weise Produkte erzeugen und damit Profit erzielen. Beispielsweise kann man sämtliche zur Herstellung eines Produkts benötigten Komponenten und Dienstleistungen auf dem Markt einkaufen, um durch deren Koordination die gewünschte Wertschöpfung zu erzielen. Das andere Extrem ist der Versuch, alles in der eigenen Firma zu machen. Henry Ford etwa versuchte den gesamten Wertschöpfungsprozess der Automobilproduktion in seine Hand zu bringen: Kraftwerke, Schiffsreedereien und sogar eigene Kautschukplantagen vereinte er unter einem Firmendach. Mit diesem Konzept verlor Ford ziemlich viel Geld.

In der Praxis pendeln Unternehmen zwischen diesen beiden Extremen. Ob sie Aufgaben selbst lösen oder auf dem Markt einkaufen, ist eine Frage des Aufwands - fachbegrifflich: Es ist eine Frage der Transaktionskosten.

Computer und Internet senken Transaktionskosten dramatisch. Die Bedingungen verschieben sich dadurch zugunsten von Marktlösungen. Mit passender Software wird es möglich, komplexe Aufgaben in viele Teilaufgaben zu zerlegen und die Lösungen hinterher zusammenzuführen. Dieser Trend zu neuen Formen der Arbeitsteilung bis hin zum "virtuellen Unternehmen" ist seit der Einführung des Computers verstärkt zu beobachten - "Outsourcing", "Offshoring" und ganz allgemein "die Globalisierung" sind nur einige der Folgen sinkender Transaktionskosten.

Durch das "Web 2.0" kommt nun eine neue Dynamik in diese Entwicklung. Mithilfe von "social Software" kann jeder User sein Wissen mit anderen teilen. Mitmachplattformen wie MySpace (250 Millionen Mitglieder) Facebook, YouTube, StudiVZ oder Flickr ziehen mitunter binnen weniger Tage mehr neue Mitglieder an, als viele Parteien oder Gewerkschaften überhaupt haben. Die zuvor nur passiv genutzten Formen des World Wide Web waren lediglich Umformungen altbekannter Massenmedien wie Buch und Rundfunk plus Briefverkehr und Telefon via Computer. Das war immer so. Neue Medien wurden anfänglich stets so genutzt wie ihre Vorgänger, erst allmählich bildeten sich vollkommen neue Formen heraus. Apples iPhone steht symbolisch für die kommende Form der mobilen Internetnutzung. Bald wird ein beträchtlicher Teil der Menschheit nicht mehr extra "ins Internet gehen", sondern wird jederzeit und überall mit ungezählten anderen sein Wissen teilen können. Früher brauchte man Verlage, Studios, Druckereien, Radiostationen, Fernsehsender, um mit seinen Werken die ganze Welt zu beglücken - heute genügt dafür ein Griff in die Hemdtasche.

Welche Wirkungen es hat, wenn jeder jederzeit mit dem Rest der Welt kommunizieren kann, lässt sich noch nicht erahnen. Jedes neue Medium stellt mehr Möglichkeiten der Kommunikation bereit, als die Gesellschaft zunächst bewältigen kann. Erst nach längerer Zeit bilden sich dann neue Kulturtechniken heraus, um mit den neuen Möglichkeiten sinnvoll umzugehen.

Über das Unternehmen der Zukunft hingegen lässt sich schon einiges mehr vermuten. Denn es gibt einen Bereich, in dem Computernutzer schon seit 40 Jahren im Web-2.0-Stil aktiv kooperieren: die Software-Entwicklung. Auch ein großer Teil des heutigen Internet entstand in unbezahlter Kooperation weltweit verteilter freiwilliger Programmierer, seit 1997 "Open Source" genannt.

Auf freiwilligem Engagement basierende Kooperationen können heute Produkte auf Weltklasseniveau herstellen. Das zeigen die Erfolge von Linux, Apache, Firefox oder Wikipedia. Bei Open Source geht es aber vor allem um ein soziales Phänomen. Hier wird bewiesen: Wenn die Transaktionskosten niedrig genug sind, geht es auch ohne Firma - und oft sogar viel besser. Die interessante Frage ist: Warum tun Menschen so etwas? Was bringt sie dazu, ungezählte Tage und Nächte höchst anspruchsvoller, aber unbezahlter Arbeit in solche Projekte einzubringen?

Zunächst eine kurze Antwort: Weil in Open-Source-Gemeinschaften Wertschöpfung auf Wertschätzung basiert. Es entsteht eine Kultur, die in vielerlei Hinsicht das Gegenteil des von Frederick W. Taylor geprägten Industrialismus darstellt. Der "Taylorismus" machte den menschlichen Körper zum Anhängsel der Maschine und entmündigte erwachsene Bürger durch Anweisungen und Beaufsichtigung. Dadurch steigerte er die mechanische Effizienz - und vernichtete Motivation und Kreativität. Heute hingegen sind Menschen, die wie Maschinen arbeiten, immer weniger gefragt. Mittlerweile sind die meisten Menschen Wissensarbeiter, weil die Wissensexplosion nur durch zunehmende Spezialisierung zu bewältigen ist. "Ein Wissensarbeiter ist jemand, der mehr über seine Tätigkeit weiß als jeder andere in der Organisation", definierte der große Management-Vordenker Peter F. Drucker schon in den 50er-Jahren. Solche Wissensarbeiter finden wir heute überall: den Arbeiter, der Fertigungsprobleme selbständig analysiert und löst; den Lagerverwalter, der die Leistungsfähigkeit von Lieferanten bewertet, und so weiter.

Und hier entsteht das große Dilemma. Vielfach arbeiten diese Wissensarbeiter in Organisationen, die noch immer durch Taylors Konzepte geprägt sind. Man hat es dann also mit Vorgesetzten zu tun, die über Dinge entscheiden, von denen sie in der Regel weit weniger verstehen als man selbst, die aber - weil sie nun einmal dieses Amt innehaben - meinen sagen zu müssen, "wo es langgeht".

Die Folgen sind bekannt: Frust und Demotivation bis hin zur inneren Kündigung. Besonders krasse Formen dieses Dilemmas findet man in top-down geführten Funktionärsbürokratien, in Behörden, Ministerien und so weiter. Aber auch in ganz "normalen" Firmen. Rund zwei Drittel aller Beschäftigten würden wegen dieses Dilemmas sofort die Stelle wechseln - wenn es anderswo besser wäre. Das jedenfalls zeigen Arbeitsklima-Erhebungen.

Ganz anders die Arbeit in Open-Source-Zusammenhängen. Hier ist die Basis eine "Peer-Produktion" - das heißt: Es gibt keine Hierarchie, sondern alle Beteiligten arbeiten selbstorganisiert als "Peers" (Ebenbürtige) miteinander. Die zweite Grundlage ist Offenheit - während traditionell bürokratische Strukturen auf exklusivem Herrschaftswissen basieren und Misstrauen das Klima vergiftet, existiert in Open-Source-Strukturen ein anderes Verständnis von geistigem Gemeineigentum - das sagt schon der Name: Open Source = offene Quelle. Hier sind die Menschen hoch motiviert und gerne bereit, ihr Wissen und ihre Ideen mit anderen zu teilen - weil ihnen Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Fairness und Toleranz entgegengebracht wird.

Spätestens jetzt wird verständlich, wieso Menschen im Netz vieles mit Begeisterung tun, aber "auf Arbeit" mitunter ganz ähnliche Aufgaben nur mürrisch anpacken. Bürokratische Hierarchien, die auf Angst und Einschüchterung basieren, rufen heute bei den "Net-Kids" nur noch Kopfschütteln hervor. Ob sich jemand "XY-Leiter" nennt oder ein größeres Büro hat, interessiert im Internet niemanden. Dort zählt nur die Qualität der Ideen und die tatsächliche Leistung - und das ist auch gut so.

Open-Source-ähnliche Arbeitsformen werden sich ausbreiten, weil sie vor allem im Hinblick auf Kreativität und Innovationen der industriellen Planstellenorganisation haushoch überlegen sind. Den Grund dafür hat schon 1973 der Soziologe Mark Granovetter beschrieben: Unternehmen, die sich auf Innovationen konzentrieren, tun meist sehr viel, um die Kommunikation unter Kollegen zu fördern. In den Brainstormings ("Heute wollen wir mal kreativ sein!") treffen sich dann aber meist Leute, die sich ohnehin häufig begegnen, die also "starke Beziehungen" haben (etwa weil sie zur selben Abteilung gehören).

Weil sich aber in solchen Zusammenhängen die Denkmuster im Lauf der Zeit immer mehr ähneln, entsteht hierbei nur selten etwas Neues. Neues entsteht viel eher dort, wo die Beziehungen "schwach" sind, wo sich also Unbekannte begegnen und dabei unterschiedliche Denkmuster und Sichtweisen aufeinandertreffen - wie es in den hochinnovativen Internetcommunitys oder in Regionen mit großer Fluktuation (etwa im Silicon Valley) ständig passiert. Jeder kennt aus dem Arbeitsalltag die große Stärke schwacher Beziehungen: Gute Ideen entstehen viel eher bei zufälligen Begegnungen in der Teeküche als in den wöchentlichen Abnickrunden.

Für Netzwerke, in denen Menschen in großer Zahl zusammenwirken, hat sich inzwischen der Begriff "Crowd-Sourcing" als Weiterentwicklung von "Outsourcing" eingebürgert. Ein Beispiel für Crowd-Sourcing lieferte der Autobauer Fiat: Für die Konzeption des neuen Cinquecento (Fiat 500) boten die Italiener auf einer Webseite mit dem "Concept Lab" jedem Internetnutzer die Möglichkeit, am Design mitzuarbeiten. Nach vielen Millionen Klicks und mehr als 250.000 Entwürfen hatte Fiat eine Vorstellung, wie sich potenzielle Käufer den neuen Cinquecento vorstellen. Das Auto ist ein Erfolg und Fiat hat wieder ein positiveres Image: als ein Unternehmen, das auf seine Kunden hört.

Das Unternehmen 2.0 wird kommen - weil die alles umwälzende Macht des Internet auf der Fähigkeit beruht, die Beiträge vieler Menschen ohne die lähmenden Nebenwirkungen einer Hierarchie und Bürokratie zu koordinieren. "Zum ersten Mal seit dem Beginn des Industriezeitalters besteht die einzige Möglichkeit, ein zukunftstaugliches Unternehmen aufzubauen, darin, eine Organisation zu errichten, die auch menschentauglich ist", sagt der Management-Guru Gary Hamel. Wie einst die Taylorisierung von der Fabrikarbeit auf das gesamte Wirtschaftsleben, selbst auf künstlerische und wissenschaftliche Arbeit ausstrahlte, so werden die neuen Formen "digitaler" Wissensarbeit auf alle diese Bereiche rückwirken.

Damit wird das, was wir "Arbeit" nennen, nicht nur verändert, sondern allmählich neu definiert. Die Wissensarbeiter verlassen eine Sackgasse der Zivilisationsentwicklung, in der Menschen oft nur wie Maschinenteile eingesetzt wurden. Künftig zählt vor allem das, was Menschen von Maschinen unterscheidet: Kreativität, Emotionen, Wissen, Erfahrung. In einer Welt voller Computer wird das wichtiger, was man Computern (noch) nicht beibringen kann: nämlich die Fähigkeit, intelligent mit Unvorhersehbarem umzugehen.

Der Autor befasst sich seit den 80er-Jahren beim Vorstand der IG Metall mit dem Thema Computer und Zukunft der Arbeit. Der Text erscheint ungekürzt in der Zeitschrift Berliner Republik (1/09) sowie in einer Langfassung im Online-Magazin changeX.de

Wieso tun Menschen im Netz vieles mit Begeisterung - packen aber "auf Arbeit" Ähnliches nur mürrisch an? Ob jemand "XY-Leiter" ist und ein großes Büro hat, interessiert im Internet niemanden. Dort zählt nur die Qualität der Ideen

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